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<P><BR>企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班</P>
<P>【时间地点】 04月8-10日广州 04月15-17日北京<BR>【参加对象】
企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等<BR>【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 +
讲师点评<BR>【学习费用】 5400元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用)<BR>【报名热线】 江
涵 微信
Q|Q：1970298702 手机：15684016587</P>
<P><BR>课程背景： <BR>
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！</P>
<P>课程目标：<BR> 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，<BR> 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；<BR> 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，<BR> 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，<BR> 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，<BR> 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。</P>
<P>培训内容：
<BR>绩效考核KPI+BSC课程大纲（2天讲授）：<BR>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<BR>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
<BR>以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ <BR>短期考核还是长期考核？ <BR>短期利益还是长期利益？ <BR>关键业绩还是非关键业绩？
<BR>绩效管理如何与战略接口？ <BR>KPI成绩与奖金挂钩的问题？<BR>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
<BR>传统文化对绩效管理的影响 <BR>为什么不愿意实现大大超额目标
<BR>为什么推行绩效管理这么困难？<BR>3、管理基础对推行KPI的影响</P>
<P>二、绩效制度设计——考核所采用的方法<BR>1、模糊感觉判断法；<BR>2、360°评估；<BR>3、强制分布法；<BR>
要不要排名？<BR> 绩效排名设几档才合理；<BR>
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；<BR> 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；<BR>
部门人数很少怎么排名？<BR> 主管是否要和员工一起排名？<BR>
按照编制排名还是按照实际人数排名？<BR> 经理给员工轮流坐庄怎么办？<BR>
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？<BR> 排名的程序<BR>4、关键业绩指标考核；</P>
<P>三．KPI操作中的几个基本问题<BR>1、什么是目标与指标<BR>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
<BR>为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； <BR>他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
<BR>为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<BR>选择kpi的维度<BR>有效性<BR>操作成本<BR>区分度<BR>3、在公司建立KPI体系的思路；</P>
<P>四．平衡计分卡<BR>1、什么是平衡计分卡；<BR>2、企业操作平衡计分卡的误区；<BR>3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<BR>4、如何编制战略地图<BR>5、战略地图编制需要注意的10个问题<BR>6、平衡计算分卡落实的三种方式；</P>
<P>五．如何分解KPI<BR>KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<BR>1、指标分解所需要解决的问题<BR>团队业绩与个体业绩之间的矛盾<BR>2、分解指标的2种基本思想<BR>按照驱动因素分解指标；<BR>按照责任人分解指标；<BR>3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系<BR>4、按照驱动因素分解的四种方法<BR>按照指标的结构分解法；<BR>OAM分解法；<BR>贡献路径图法；<BR>流程关键控制点法；<BR>四种方法的优缺点；<BR>企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；<BR>5、分解KPI指标的注意问题：<BR>权利对指标分解的影响、<BR>组织结构的影响、<BR>职责划分对指标分解的影响<BR>硬件条件与软件条件对指标分解的影响</P>
<P>六．指标词典的编制<BR>指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<BR>1、为什么需要定义KPI<BR>2、财务指标定义时，需要注意的问题；<BR>收入类指标需要注意的问题<BR>成本指标考核需要注意的问题<BR>费用类指标需要注意的问题<BR>3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<BR>4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？</P>
<P>七、任务指标如何定义<BR>职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？<BR>1、职能部门工作的特点；<BR>2、什么是任务指标；<BR>3、难度不同的任务考核；<BR>4、工作量不均衡如何处理？<BR>5、谁来制定任务？<BR>6、临时任务多如何处理？<BR>7、任务指标的定义模式；<BR>8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？</P>
<P>八．目标值的确定 <BR>找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<BR>1、设定目标的痛苦；<BR>2、没有历史数据怎么办？<BR>先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？<BR>3、原点法定目标？还是突破发定目标？<BR>4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？<BR>5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？<BR>6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法<BR>7、资源配置对目标设定的影响；<BR>8、淡季旺季，对目标设定的影响；<BR>9、制定目标的程序<BR>10、目标冲突的处理</P>
<P>九、KPI的计分方式<BR>1、计分规则有哪些类别<BR>比率法；<BR>层差法；<BR>说明法；<BR>2、计分规则设计要素<BR>要不要封顶？<BR>难度不同怎么区分？<BR>要不要倒扣分<BR>不同计分规则设计的要素；</P>
<P>十．权重的设计<BR>1、什么是指标的组合方式；<BR>2、组合方式的种类；<BR>3、设置权重的步骤与注意问题；</P>
<P>十一．主基二元考核法<BR>关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ <BR>如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？<BR>1、KPI所无法解决的问题；<BR>2、主要绩效与基础绩效的关系；<BR>3、如何在实践中运用主基二元考核法；</P>
<P>十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<BR>推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<BR>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<BR>2、推行绩效管理需要解决观念问题；<BR>3、推行需要解决制度与技巧问题<BR>4、推行需要解决心态问题；</P>
<P>十三、绩效沟通<BR>1、计划阶段的绩效沟通<BR>2、辅导阶段<BR>3、考核阶段的绩效沟通<BR>4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；</P>
<P>十四、课程总结<BR>1、绩效制度应该如何编制；<BR>2、指标体系制定的流程与注意问题；<BR>3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；</P>
<P>岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天讲授）：<BR>一．什么是岗位分析<BR>1、 什么是岗位分析；<BR>2、 岗位分析的作用；<BR>二、岗位分析的方法<BR>1、组织与部门职责与岗位职责的关系<BR>2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；<BR>三、岗位分析的步骤与流程<BR>1、组织结构设计与流程设计；<BR>2、部门职责设计；<BR>3、岗位职责设计；<BR>4、岗位任职资格设计；<BR>5、常见的岗位设计的误区与错误；<BR>四、如何确定编制的工具方法<BR>1、业务数据分析法；<BR>2、劳动效率定编法；<BR>3、比例法；<BR>4、预算控制法；</P>
<P>薪酬设计：<BR>引子:<BR>什么是薪酬；<BR>人力资源价值链；<BR>职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；<BR>薪酬设计的框架</P>
<P>一、岗位分析部分：<BR>1、什么是岗位分析<BR>什么是岗位分析；<BR>岗位分析需要分析什么内容；<BR>岗位分析的原则<BR>2、岗位分析的步骤与流程<BR>岗位分析的方法；<BR>如何编制岗位职责；<BR>3、任职资格<BR>职位族划分；<BR>岗位任职资格编制的方法；<BR>4、如何确定编制的工具方法<BR>业务数据分析法；<BR>劳动效率定编法；<BR>比例法；<BR>预算控制法；</P>
<P>二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性<BR>1.为什么要职位评估；<BR>2.职位评估所使用的方法；<BR>3.常见的职位评估的工具介绍；<BR>4.如何设计或者选择职位评估模型；<BR>5.职位评估的程序与注意问题；<BR>6.职位评估案例</P>
<P>三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性<BR>1.什么是外部公平性；<BR>2.如何进行薪酬调查；<BR>3.如何处理薪酬调查的数据；<BR>4.如何确定薪酬水平；<BR>5.中位值级差的计算；</P>
<P>四、薪酬结构的划分；<BR>1、什么是薪酬结构；<BR>2、薪酬的幅度与重叠度的计算；<BR>3、宽带还是窄带；<BR>4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题<BR>薪酬水平<BR>行业特点<BR>管理层次<BR>职位序列；</P>
<P>五、薪酬与能力的关系<BR>1.薪酬为什么需要和能力挂钩；<BR>2.什么情况下需要与能力挂钩；<BR>3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；<BR>4.如何评估员工能力；<BR>5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
</P>
<P>六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；<BR>1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；<BR>2、几种模式优缺点的对比；<BR>3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？</P>
<P>七、奖金设计与外部因素的影响<BR>1、老总的奖金究竟该不该发？<BR>2、采购经理的奖金究竟该不该发？<BR>3、如果过滤外部因素的影响；</P>
<P>八、企业内各部门奖金设计的要点<BR>1、销售部门提成制，还是奖金制？<BR>2、项目类型工作奖金的设计；<BR>3、生产部门奖金的设计；<BR>4、年薪制奖金的设计；</P>
<P>九、发奖金的周期<BR>1、奖金周期与考核周期；<BR>2、年终奖还是年中奖；<BR>3、时机选择要考虑的要点；<BR>4、奖金的滞后性；</P>
<P>十、薪酬管理<BR>1、薪酬分析；<BR>企业宏观的薪酬分析——投入产出；<BR>微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；<BR>2、如何给员工设计加薪<BR>按照业绩考核成绩加薪；<BR>分数与排名对加薪的影响；<BR>按照能力加薪；<BR>按照能力与业绩综合考虑加薪；<BR>按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；<BR>3、薪酬预算与控制<BR></P></BODY></HTML>