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<BODY>
<P><FONT face=微软雅黑 color=red size=5><STRONG>
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理</STRONG></FONT></P>
<P><STRONG>【时间地点】</STRONG>2016年10月27-28 北京，10月31-11月1日
上海<BR><STRONG>【参加对象】</STRONG>企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。<BR><STRONG>【授课方式】</STRONG>
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评<BR><STRONG>【学习费用】</STRONG>
3200元/人（含教材、学习费用，午餐、发票、茶点等） <BR><STRONG>【垂询热线】</STRONG>
010-5129-9910,021-3100-6787 <BR><STRONG>【QQ、微信】</STRONG>
320588808 18917870808 许先生</P>
<P><STRONG>课程背景:</STRONG></P>
<P>科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：<BR>1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；<BR>2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；<BR>3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；<BR>4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）<BR>5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断<BR>6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”<BR>7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；<BR>8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；<BR>9.……<BR>
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。</P>
<P><STRONG>课程收益:</STRONG></P>
<P>1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路<BR>2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系<BR>3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素<BR>4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法<BR>5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训<BR>6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化</P>
<P><STRONG><FONT color=red>课程大纲</FONT></STRONG></P>
<P><STRONG>一、案例分析</STRONG></P>
<P><STRONG>二、产品开发管理概述<BR></STRONG>1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）<BR>2、研发管理体系框架和思想<BR>3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）<BR>4、什么是产品（产品与样品的区别）<BR>5、什么是产品开发<BR>6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）<BR>7、流程管理与项目管理的关系与不同<BR>8、新产品开发流程与研发项目管理的关系<BR>9、新产品开发成功与失败因素分析<BR>10、演练与问题讨论</P>
<P><STRONG>三、产品开发的组织与团队<BR></STRONG>1、产品开发组织存在的典型问题<BR>2、典型的研发组织模式<BR>
a)职能型组织<BR> b)项目型组织<BR>
c)矩阵式组织<BR>3、成功的产品开发团队具备的典型特征<BR>4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位<BR>
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解<BR>
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解<BR> c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解<BR>
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解<BR>
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解<BR>5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析<BR>
a)一个人两个主管听谁的<BR> b)怎么考核<BR>
c)项目经理调不动其他部门资源<BR>
d)是否要给项目经理考核权重<BR>6、各种研发的组织结构适用的阶段<BR>7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制<BR>8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作<BR>9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型<BR>10、演练与问题讨论</P>
<P><STRONG>四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）<BR></STRONG>1、企业在业务决策管理中存在的典型问题<BR>
a)“会哭的孩子有奶吃”<BR> b)一个人做多个项目资源冲突<BR>
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先<BR> d)开始了很多项目却总是不能上市<BR>
e)立项评审会上为何总是问题不断<BR>2、产品开发中业务决策的意义<BR>3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”<BR>4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）<BR>5、业务决策团队的角色构成与职责定义<BR>6、产品开发中决策评审点的设置<BR>7、各业务决策点的评审要素<BR>8、产品开发中业务决策支撑<BR>9、实例讲解：业务计划实例讲解<BR>10、实例讲解：项目任务书实例讲解<BR>11、项目管理办公室（PMO）<BR>12、如何建立高效的业务决策机制<BR>13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作<BR>14、演练与问题讨论</P>
<P><STRONG>五、产品开发的结构化流程<BR></STRONG>1、什么产品开发流程需要结构化<BR>2、结构化的产品开发流程所具备的特征<BR>3、产品开发流程如何结构化<BR>a）结构化流程的层次划分<BR>b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例<BR>c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例<BR>d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例<BR>e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例<BR>4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析<BR>
a)结构化的时机<BR> b)结构化的程度<BR> c)结构化容易陷入两个极端<BR>
d)结构化如何与企业实际情况相融合<BR>5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系<BR>?
项目管理活动在产品开发流程中的映射<BR>6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享<BR>7、演练与问题讨论</P>
<P><STRONG>六、研发项目计划制定<BR></STRONG>1、进度与资源计划<BR> a)
质量管理计划<BR> b) 风险管理计划<BR>2、进度与资源计划<BR> a)
讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？<BR> b)研发项目计划的作用<BR>
c)研发项目计划制定的流程<BR> d)项目计划制定的原则<BR>
e)项目计划制定的要素<BR> f)研发项目计划的分级分层管理体系<BR>
g)研发项目计划的制定的五个步骤<BR> h)WBS介绍（作用、示例）<BR>
i)WBS分解的衡量标准<BR> j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系<BR>
k)五种常见的估计方法<BR> l)规模、工作量、工期估计<BR>
m)PERT图的绘制<BR> n)如何加快项目开发进度<BR> 关键路径法<BR>
快速跟踪法<BR> 演练与问题讨论<BR>3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板</P>
<P><STRONG>七、研发项目计划控制<BR></STRONG>1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法<BR>2、项目的分层实施与分层监控<BR>3、监控计划<BR>
a）控点设置原则<BR> b）监控计划总揽图<BR>
c）监控计划一览表<BR>4、研发项目控制手段：项目报告<BR> a) 项目报告种类<BR> b)
项目报告机制<BR>5、研发项目控制手段：项目例会<BR> a) 项目例会种类<BR> b)
例会议程和内容<BR>6、研发项目控制手段：计划变更控制<BR> a) 变更控制流程<BR> b)
计划滚动刷新<BR>7、研发项目控制手段：状态转移<BR>8、研发项目控制手段：业务决策评审<BR>9、研发项目控制手段：研发合同书管理<BR>10、研发项目控制手段：项目审计<BR>11、研发项目控制手段：项目风险管理<BR>12、研发项目控制手段：项目度量管理<BR>
a) 产品级度量<BR> b) 项目级度量 <BR>13、研发项目控制手段：技术评审
<BR>14、研发项目控制手段：需求跟踪<BR>15、研发项目控制手段：成本控制<BR> a)
成本模型<BR> b) 主要成本构成分析<BR> c)
目标成本<BR>16、研发项目控制手段：QA状态报告<BR>17、研发项目控制手段：过程裁减 <BR> a)
裁减的原则<BR> b) 裁减的责任主体<BR> c)
裁减时机<BR>18、研发项目控制手段：项目测试<BR>19、研发项目控制手段：项目测评<BR> a)
项目测评指标定义<BR> b) 计划测评<BR> c)
计划完成率的计算<BR>20、演练与问题讨论</P>
<P><STRONG>八、如何成功实施产品开发管理体系的优化<BR></STRONG>1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）<BR>2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨<BR>3、变革失败的八大原因分析<BR>4、成功实施变革的关键要素<BR>5、企业如何实施变革管理<BR>6、如何处理变革管理中人的问题<BR>7、成功实施管理变革的案例分享</P>
<P><STRONG><FONT color=red>讲师简介<BR></FONT>Don
研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员</STRONG></P>
<P><STRONG>专业背景:</STRONG></P>
<P>
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。</P>
<P><STRONG>研发管理咨询经验:</STRONG></P>
<P>曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：</P>
<P>1)华大电子<BR>2)超图软件<BR>3)上海格尔<BR>4)网易<BR>5)重庆奥普泰<BR>6)佳讯飞鸿<BR>7)广联达软件<BR>8)京信通信<BR>9)华胜天成<BR>10)信利半导体</P>
<P><BR><STRONG>研发管理培训经验：</STRONG></P>
<P>曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。</P>
<P><STRONG>部分培训和咨询客户：</STRONG></P>
<P>本咨询公司自成立以来，已经为近2000家企业提供了专业的研发管理培训，同时也为近80家大中型企业提供了研发管理咨询服务，帮助这些企业建立研发管理体系并实现研发模式的转型。咨询的客户主要为知名的大中型企业、细分行业的龙头企业和快速增长的高科技公司，部分客户名单如下：<BR><STRONG>通信类企业:<BR></STRONG>诺基亚－西门子、摩托罗拉、大唐移动、普天研究院、康佳移动、神州数码、海信通信、信威通信、TCL移动通信、德信无线、威盛电子、格林威尔、经纬科技、东方通信、星网锐捷、鑫诺通讯、京信通信、广东普泰、金鹏通信、TCL网络、冠日通讯、佳讯飞鸿、和记澳普泰、飞通光电、东进通讯、海天天线、PBI国际、海格通信、阿尔西、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、实达网络……<BR><STRONG>软件及互联网类企业：<BR></STRONG>阿里巴巴、支付宝、淘宝网、中软国际、用友、东软、金蝶、网易、新浪、搜狐、盛大网络、腾讯、格尔软件、天融信、网御神州、广联达、北大方正、方正阿帕比、华胜天成、绿盟、超图、灵图、卫士通、亚信、亿阳信通、思特奇、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、中国工商银行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、华友世纪、今朝科技、联友科技、穗彩科技、龙江风采、华友世纪、高阳金信、杭州虹软、中国银联、雁联……<BR><STRONG>计算机类企业：<BR></STRONG>联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、TCL电脑、朗科科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机……<BR><STRONG>家电电子类：<BR></STRONG>海尔集团、康佳集团、夏新电子、格力电器、美的电饭煲、美的空调、荣事达、TCL王牌、创维集团、海信集团、威创集团、同洲电子、赛科世纪、信利半导体、北洋电气、步步高、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、美欧电子、豪恩科技、四达时代等……<BR><STRONG>电信运营商：<BR></STRONG>中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、东莞联通、新乡联通、深大电话、湛江移动、惠州移动、深圳市邮政局、天威视讯……<BR><STRONG>机械及交通运输：<BR></STRONG>北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、北汽福田汽车、一汽轿车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、天津内燃机研究所、黄海汽车、徐工集团、中联重工、东风汽车、神龙汽车、江铃汽车、南汽汽车、南车集团、北京吉普、成都飞机制造厂、东风标致、江淮汽车、宇通客车、元征科技、西子OTIS、西子孚信、顺德震德、鹰牌控股、青岛英派斯、浙大中控等……<BR><STRONG>集成电路（芯片）：<BR></STRONG>华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、博奥生物、北方微电子、威睿电通等……<BR><STRONG>电源及其他电子类企业：<BR></STRONG>爱默生网络能源、比亚迪、山特电子、雄韬电源、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔、中达电通、天津中环电子、天津光电集团、天仪集团、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、东进电子、威科姆电子、上海精伦等……<BR><STRONG>电力及自动化类企业：<BR></STRONG>国电南自、四方继保、南瑞继保、深圳南瑞、科陆电子、上海海得、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等……<BR><STRONG>医疗器械类：<BR></STRONG>迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦精密、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所等……<BR><STRONG>医药化工类：<BR></STRONG>太太药业、先声药业、康缘药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、烟台万华、乐凯集团等
……</P></BODY></HTML>