jbdevstudio-users：如何让调薪同其他激励手段对接，发挥出激励的整合价值？ 85259
by jbqta
全面解析年底调薪与奖金发放方法
时间地点：2016年12月9日上海（上海富豪东亚酒店）
12月14日深圳（深圳富苑皇冠假日酒店）
参加对象：人力资源经理/主管，薪酬管理经理/主管
学习费用：3500元/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
垂询热线：021-31006787， 0755-61280006 18917870808 许先生
QQ/ 微信: 320588808
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,,-f27i06b3l431bsooca345wfqep2ajnq80cqv5dha378jp92hktj.
课程背景：
又到一年调薪时，调薪是保留和激励员工的重要手段，可是大多数企业的调薪手段单一，员工对调薪结果满意度低，作为调薪的操作者：
你是否每年都在用同一种手段在制定调薪方案？
你是否还在把调薪当作一次“棘手”的例行工作？
如何让调薪同其他激励手段对接，发挥出激励的整合价值？
员工真正的满意是心理的满意，如何通过调薪达到“调心”，让员工获得心理上的满意？
人力资源部门是薪酬调整的“掌门人”，如何把握薪酬调整的过程？人力资源部在操作调薪过程中有哪些需要注意的事项？
在调薪操作的同时另一个重要的工作就是年终奖金的发放，年终奖金的发放过程其实可以在很大程度上体现HR的价值，如何有效发挥这些价值需要你思考以下问题：
如何避免“不发没事、一发出事”的情形？
如何让年终奖真正成为奖励，而不是固定工资？
如何在把控人力成本的同时，让年终奖的激励最大化？
不同类别、不同层级员工的年终奖发放有哪些注意事项？
课程收益：
掌握七种调薪“武器”，丰富HR的调薪手段。
学会最大化调薪价值，让调薪真正变成调心。
学会分析调薪的时机并能够合理制定年度调薪计划。
明确年终奖的意义，掌握年终奖发放的形式和技巧
学会设计体现激励导向的年终奖发放方案。
分析发放引发冲突的原因和处理建议。
课程大纲：
一、调薪与年终奖的基础认知
1、人力资源管理4P架构
2、调薪与年终奖的目的与本质
二、薪酬调整的方法解析
1、企业调薪的前提：明确和合理的规则
2、你所不知道的薪酬普调
影响普调的外部因素与内部因素
在外部因素下如何确定薪酬调整的额度或比例
战略性薪酬调整的方法与操作关键点
3、岗变与薪变
升职、降职、调岗情况下的三种调薪操作办法与技巧：
基本规则确定法的操作方法与技巧
定量确定适岗度的方法与技巧
定性确定适岗度的方法与技巧
案例演练与讨论
4、绩效调薪并不简单
有薪档与无薪档情况下的调薪方法与技巧
有预算与无预算情况下的调薪方法与注意事项
一维调薪与二维矩阵调薪方法
案例演练与讨论
5、“神秘”的积分制调薪
积分制的起源与应用
积分制调薪的操作方法和优点分析
演练：现场制定积分制调薪表
6、HR最省心的开放式调薪
什么是开放式调薪？
开放式调薪的规则与注意事项
开放式调薪的开放与不开放
案例讨论
7、其他建议
常见的调薪误区与建议
最有效的调薪方式---调心
三、年终奖发放的方法解析
1、体现形式及优缺点分析
2、发放时间与绩效效果解析
3、常见决策陷阱与误区
4、年终奖与税不得不说的那些事
讲师介绍：郭小磊
拥有十年企业管理咨询与调研、企业HR工作经验。曾任著名咨询公司咨询经理，有丰富的管理咨询经验，曾任职于华住酒店集团、久隆电力、东软集团等，有丰富的组织与人力资源管理实践经验。
科石人才管理创新实验室创始团队成员，组织开发了科石组织效能调查、组织诊断、人力资源关键效能地图、敏捷绩效管理模型等业内知名方法论与管理工具。专注于企业战略规划、组织优化、薪酬绩效管理、人力资源规划等领域的咨询以及组织效能等领域的研究。
目前担任上海医药、博尔泰（上海）、南华机电、意卡厨卫等公司常年顾问。 曾为陕西煤电、山东海洋投资、上海中期期货、横河贸易、卡西欧、吴泾化工、山东海洋、国泰华荣、横河贸易、华氏佳源、上海地产优家、徕斯机器人等数十家企业组织提供管理咨询服务。
7 years, 4 months
jbdevstudio-users采购流程优化及供应商评估与管理 jtcl
by ljvzi
采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】 2016年11月26-27深圳
【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业 经理人
【学习费用】 3200/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
热·线：0755-6128-0006 18917870808 许先生
QQ·微信：320588808
课程背景：
供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
培训收益：
供应商采购管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
课程大纲：
第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任？
如何提升我们的采购职业能力？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度？
外资与民企相互学习些什么？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
‘确定采购要求’的具体内容
零售业如何确定采购要求
门店应该引进何种新品
‘寻找供应商’时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
砍价的方式
‘付款’工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
‘全责制与分段制’的优缺点
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果？
如何做好采购运作流程的优化
某公司运作型采购的流程图
如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购的流程图
如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式
三种画法的比较
第二步：调整流程中不合理的部分
新供应商应该如何确认
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
聘任制专业职称评级的考核内容
采购岗位设置的基本模式
设定‘现金（紧急）采购员’的意义
第四步：更新“岗位职责说明书”
岗位职责说明书应包括哪些内容
采购人员的职责分配
第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
采购物品如何分类
某饼干公司的原材料分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购物品分类的作用是什么？
一、分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购与各自采购的比较
采购中心与各自采购的分工
二、买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定
三、如何降低各类物品的采购成本
采购物品分类的关键是什么
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
四种供应链类型特点
不同采购类型的分类区别
商贸性采购的物品如何分类
如何界定五大类别
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？
第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成‘生产’难度的因素有哪些？
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商，我选谁？
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点？
营销模式
供应链特性
如何管理供应商的外包行为
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少暧昧型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
零售业供货商的评估内容
服务行业的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商的评估要点
第二步:应该问谁？
第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
它们属于哪种问法？
第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报
‘新供应商评估审批表’模版
什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
口头协议有效吗?
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与“领导选定”的供应商相处
如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处
第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商收到信息
如何跟单
如何确保订单物品的质量
收货验收的基本原则
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
抽样数量及判定标准?
如何取样？
当部分产品有问题时
为什么会“不得不收”？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
不履约的原因?
第二步：各种原因的排序性分析
第三步：一旦发生怎么办？
第九讲：如何评估现行供应商？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
如何评估服务商的服务质量
供应指标
经济指标
零售型供货商的经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
供应商的现场评审内容有哪些
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立“合格供应商电子档案”
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？
第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的四大方面
如何衡量采购支出是否节约
采购管理制度体系的基本框架
讲师介绍：【张仲豪】
教育背景：
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学(MichiganState University )留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以，张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制
授课风格:
* 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
* 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
* 课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,-zl2hwk444acim5sskrd67og69bca386g904fg8ha.
7 years, 5 months
jbdevstudio-users:HR最棘手的十类60个核心问题及解决方案？65732
by ulc
HR最棘手的十类60个核心问题及解决方案
2016年 11月29日 上海
学习费用：3500 （含发票，教材，午餐及上下午茶点）
学习对象：企业人力资源部门专业人士；企业法务部门专业人士
咨询热线：021-31006787, 18917870808 许先生
微信、QQ：320588808
【Training Background|课程背景】
随着员工维权意识的觉醒，HR普遍感觉劳动关系的处理越来越难了，各种各样新的问题层出不穷，如续订无固定条件双方协商不一致？单位调岗员工拒绝？员工泡病假对抗公司管理、员工不辞而别？公司因经营需要不再需要该员工？
由于大量的实务问题在劳动法规中并不能找到正确答案，劳动法的属地化特征又使得各地的司法裁判口径差异极大，极大地增加了企业处理员工关系的难度。
ICH将邀请有丰富实践经验的法律专家洪桂彬律师，梳理出员工管理中十大类型最核心的60个问题，通过亲自办理的大量案例演绎，深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，分享新形势下员工关系管理的疑难杂症及处理对策，提高企业解雇的安全性与灵活性。
【Outline Content|大纲内容】
一、入职管理棘手问题
1．入职资料不齐（如无离职证明），急于用工如何办理入职手续？
2．已发offer,但体检不合格能否取消录用？
3．因项目取消岗位撤销能否撤回已发的offer?
4．员工须遵守原单位竞业限制义务，如何办理入职手续？
5．原单位社保不退，公司办入职有何风险？
二、试用期管理棘手问题
1．试用期如何明确考核机制？没有约定录用条件是否只能劝退？
2．试用期发现入职前已怀孕，能否以违反诚信解聘？
3．试用期不符合录用条件如何证明？
4．试用期大部分时间在泡病假怎么办，能否将试用期出勤天数作为录用条件？
5．试用期可否经双方协商一致延长？劳动关系转移至关联企业能否重设试用期？
三、工时加班管理棘手问题
1．合同约定标准工时，后审批不定时是否要变更合同？
2．合同约定不定时，但没审批或审批已过期不定时是否仍然有效？
3．综合工时加班费如何计算？能否跨周期调休？周期内提前离职如何核算加班？
4．平时加班执行1:1调休是否合法？员工事后能否主张1.5倍加班费？
5．公司执行调休6个月内未申请自动作废是否有效？
6．不定时工时制度人员如何认定旷工？
7．加班费计算基数如何确定？固定发放的津贴补贴奖金能否作为基数？合同约定或规章制度规定加班费基数是否可行？
四、休假管理棘手问题
1．年休假逾期未申请自动作废是否有效？
2．新员工入职第1年是否有年休假？工龄如何审查？
3．员工病假流程不合规如材料不齐可否算旷工？可否要求制定医院复查？
4．员工享受哺乳假的条件，产后抑郁能否申请哺乳假？
5．员工工作地和合同签订地不一致，适用何地的休假规定？
五、社保管理棘手问题
1．异地代缴社保是否合法？如何规避？
2．社保缴费基数不对员工能否要去离职补偿金？
3．因原单位未退保新单位发生工伤怎么办？
六、工资奖金提成管理棘手问题
1．凭票报销的津贴补贴是否属于工资？
2．年终奖提前离职不享受是否有效？
3．员工工作满1年但年终考核前离职是否可享受年终奖？
4．员工提起离职不享受提成是否合法？合同已签销售回款未到账可否拒发提成？
七、调岗调薪、搬迁、考核奖惩棘手问题
1．工作地点变更如何处理？员工以离家远增加路途时间拒绝怎么办？
2．拒绝同级别的岗位调整可否违纪处分？合同已约定公司有权调岗事后还需员工同意吗？
3．不胜任调岗可否降薪？降薪的幅度如何确定？调岗合理性如何判断？员工实际从事新岗位职责但拒绝签署转岗协议怎么办？
4．增加工作量，增加或缩小部分工作职责、临时外派是否需要员工同意？
5．员工拒绝在警告信上签字怎么办？如何预防快递被退回？
6．考核表必须员工签字吗？考核分数单位是否有单方判断权？
八、合同终止续订棘手问题
1．合同到期终止是否需要提前1个月通知员工？
2．合同因各种原因过期，过期后还能以不续订为由终止原合同吗？
3．两次合同到期后员工拒绝续订固定合同，公司可否终止？
4．工作满10年员工未提出续订无固定，单位可否终止？
5．员工在续订意见表上表态同意续订固定合同，但事后反悔要求无固定怎么办？
6．因双方就新合同的岗位薪酬协商不一致，单位能否终止合同？
九、员工离职棘手问题
1．员工不辞而别且无法联系怎么办？可否视为自动离职？
2．员工辞职不提前30天通知或者交接不完整，可否暂缓办理退工手续暂扣末月工资？
3．协商解除签约日和离职日不一致，员工患病、怀孕、工伤怎么办？
4．严重违纪如何证明？应当固定那些证据？
5．不胜任解除如何进行培训或调岗，员工拒绝培训调岗如何处理？
6．医疗期满解除是否必须进行劳动能力鉴定？抑郁症是否有24个月医疗期？
7．部门撤销、岗位精简能算客观情况发生重大变化吗？没有岗位提供如何协商变更合同？
8．经济性裁员劳动局不给备案回执怎么办？何为经营发生严重困难？
9．单方解除如何通知工会？没工会是否必须通知上级工会？
10．公司违法解除赔偿金如何计算？
11．HR如何汇报违法解除风险？
12．经济补偿金计算基数如何计算，高温费、凭票报销的津贴、加班费算吗？
13．经济补偿金何时分段计算？何时无需分段计算？
14．代通知金、医疗补助费和补偿金是否同享一个基数？
十、离职后管理棘手问题
1．员工一直不来领取劳动手册公司是否有风险？
2．离职时如何免除员工竞业限制义务，何时通知最妥？
3．违反竞业限制义务如何调查？
4．员工离职后主张恢复劳动关系怎么办？
5．离职员工来公司闹事威胁同事怎么办？
注：如不需此类信件信息，请发送“删除”至tuiding02(a)163.xn--com,,!-lz8iim437ak8m1ouv1dosqb41cca123hy29fvpia
7 years, 5 months
jbdevstudio-users：企业关键人才管理体系设计新模式
by oouajdemg
企业关键人才管理体系设计新模式
时间地点：2016年11月25-26日 深圳 2016年12月2-3日 上海
参加对象：企业老板和高管；人力资源总监、经理。
学习费用：3800元/人（授课费、教材费、培训证书、发票、午餐及茶点等）
垂询热线：021-31006787、0755-61280006, 18917870808 许先生
电子邮箱：320588808(a)vip.qq.com
QQ/微信：320588808
课程背景：
对关键人才的管理，很多企业有这样的困惑：
---如何有效地甄选出关键人才？
---如何进行关键人才的开发和培育？
---如何有效地激励和保留关键人才？
---如何动态地更新关键人才库？
......
本课程讲师凭借多年大型跨国公司人才管理实战经验的积累，整合了具有国际一流水准的关键人才选用育留的实施方案以及相应的实施流程，工具和方法，精心打造兼具策略性和实用性的课程，将帮助您的企业解决以上难题。
新经济来了，无论是互联网+、工业4.0、资本运营还是阿米巴和股权激励等企业的转型变革背后，大家逐渐发现成功的最关键要素还是人才，尤其是关键人才（这是原点）。然而，在新时代下，尽管老板们读了很多“总裁班”，高管们接受了多轮领导力训练，HR们在不断改进公司的人才体系和制度，但对关键人才的管理不但没有改善反而更加严峻：优秀人才越来越难招，越来越难管；好不容易培养的优秀人才也要辞职创业、另立门户。。。。。。关键人才越来越重要，但传统管理对8090后们越来越无效。本课程讲师曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳等外企工作多年，给很多内资企业和高校分享过这些“先进”的“管人”工具，但几年下来我发现除了掌声和羡慕的眼光外，真正能运用到的中小企业却很少——不全是HR不很专业而是中小企业的管理基础和职业经理人的素质差距太大。我们也逐渐发现：一些并没有很好管理的“土鳖”公司却和知名外企具有同样的管理效能！用简单的方法就能搞定人才，搞定关键人才！ 同样也能把业务做得风生水起。“关键人才管理新模式”以传统人才管理的精髓为基础结合先进“土鳖”公司方法，让我们中小企业的老板、高管和HR们更加有效、更加容易搞定关键人才。
当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理文化的竞争，即管理制度和管理理念的竞争。如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才对企业战略的实施起着决定性作用。通过有效的人才管理，公司的领导层将有机会关注整个组织的强项和发展需求以及为实现战略实施和驱动增长所需要的个人能力，并能提供关键人才具有挑战性和高回报的与公司共同成长的职业经历，为企业和个人带来双赢。
课程收益：
---系统掌握新经济新时代下关键人才管理体系设计的新模式
---深刻理解关键人才管理的意义
---了解关键人才的定义和特征
---掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法
---了解关键人才管理最佳实践，规避实施风险
......
课程大纲：
一、新经济新时代下的关键人才管理，学习麦当劳还是夫妻店？
1、案例分享：新经济下，关键人才还是企业成功最关键的要素
2、新时代下，传统的人才管理越来越无效
3、新经济新时代下，关键人才管理优秀案例分析
4、关键人才管理新模式的5大步骤以及与阿米巴、股权激励和合伙人机制的区别
5、关键人才管理新模式下，老板、高管和HR的职责定位
二、第一步：确定关键岗位
1、定义关键岗位
2、确定关键岗位的4步骤
3、步骤1：理清商业模式和发展策略
4、步骤2：分析流程价值链
5、步骤3：分析关键成功要素
6、步骤4：评估关键岗位；工具表格：《关键岗位评估表》
7、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
三、第二步：找到优秀人才
1、定义优秀人才
2、找到优秀人才的3步骤3机制
3、步骤1：关键岗位人才盘点和规划；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
4、步骤2：关键岗位人才调整和选拔；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
5、步骤3：优秀人才的招募和评估；表格：《关键人才面试评估表》、《入职薪酬谈判表》
6、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制
7、案例分享：1）麦当劳人才盘点和规划 2）X民营企业人才盘点和规划 3）芬尼克兹的用人民币选项目总经理
8、课堂练习：关键人才面试和评估
四、第三步：发展关键人才
1、发展关键人才4步骤和2机制
2、步骤1：建立关键岗位胜任力模型工；工具：快速建模卡片
3、步骤2：评估关键人才胜任力差距；工具：胜任力评估线上免费工具
4、步骤3：制定关键人才发展计划：表格；关键人才发展计划和跟进表”
5、步骤4：实施关键人才发展计划：表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、建立激励关键人才发展的晋升机制和合伙人机制
7、案例分享：”麦当劳人才发展方案“、”X民营企业的人才发展方案“
五、第四步：建立关键人才梯队
1、建立关键人才梯队的5步骤和2机制
2、步骤1：确定关键岗位和胜任力模型；工具；快速建模卡片
3、步骤2：遴选梯队人才
4、步骤3：评估梯队人选胜任力差距：工具；胜任力评估线上免费工具
5、步骤4：制定梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、步骤5：实施梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
7、制定激励发展下属的绩效考核机制和利益捆绑机制
8、案例分享：麦当劳人才供应链、X民企的关键人才梯队建设、X民企的复制店长方案
六、第五步：管控关键人才
1、管控关键人才的常规套路：工作计划、绩效考核和奖惩制度
2、”失控”关键人才的新模式
3、阿米巴和小组制
4、合伙人机制和股权激励
5、案例分享：海尔的内部创客、芬尼克兹的裂变式创业、X民企的门店合伙人机制
6、课堂练习：制定你的关键人才管控/失控方案
七、第六步骤：激励和保留关键人才
1、激励和保留关键人才的常规套路：及时激励、领导魅力、薪酬福利和职业发展
2、保留关键人才的新模式
3、内、外部合伙制
4、 股权激励
5、案例分享：芬尼克兹、华为、步步高、X门店零售连锁企业、X美妆服务行业
6、课堂练习：制定你的关键人才保留方案
7 years, 5 months
jbdevstudio-users：上海交大EMBA总裁班，欢迎您的参加！8698
by lazv
jbdevstudio-users: 您 好！
上海交通大学海外教育学院作为我国学历后教育的领导者之一，曾在国内率先推出经典的公开课《国际总裁EMBA研修班》。依托系统性、实战性和前瞻性并重的课程体系以及雄厚的教学资源，十二年来已成功举办三十期，培养了大批具有全球化视野、战略性思维、卓越领导力和社会责任感的现代企业领导者。
为保证项目的领先，海外教育学院以丰富学员的学习体验和课程收益为宗旨，倾力对《国际总裁EMBA研修班》项目进行持续不断的创新和优化。新一期的课程优化创新性地推出名家课堂、卓越企业家经验分享和创新的移动课堂等内容，精心打造了助力学员及其企业发展的多边共享资源平台。培养学员的国际化视野一直是项目优化的重点之一，在与海外学院深度合作的全球数十所著名大学中，挑选出哈佛大学、剑桥大学和多伦多大学三所世界级名校组织学员游学，并邀请著名教授授课。
《国际总裁EMBA研修班》旨在帮助学员洞悉全球政治经济变幻契机、掌握现代企业管理真谛、建立和完善现代企业制度、打造卓越的领导力、全面提升领导者人文素养，从而有力推动企业战略转型与创新发展、全面提升企业核心竞争力，是当前中国企业和企业领导者的必然选择。
更多详细内容，请查阅附件。。。
2016-11-1523:14:44
7 years, 5 months
jbdevstudio-users
by xyltwkwyb
jbdevstudio-users: 您好
1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
附件中的内容希望能帮助到您的工作。。。
汀洲渐生杜若，料舟依岸曲，人在天角。
2016-11-313:42:37
房安梅
7 years, 5 months
pdy什么是现代化仓库?? jh4pd
by pdy
jbdevstudio-users:您好！
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大?
为什么进货环节经常出问题?
为什么仓库的利用率低?
盘点的作用有多大?
为什么拣货配送需要那么多人?
仓库损耗如何降低?
什么是现代化仓库?
如何降低运输成本?
如何管理好库存?
条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响?
更多详细内容请查阅附件。。。
7 years, 5 months